Was „Agil“ eigentlich bedeutet (in der Theorie)
Um zu verstehen, was Agil ist, müssen wir ins Jahr 2001 in ein Skiresort in Utah zurückreisen. Dort trafen sich 17 frustrierte Softwareentwickler, um herauszufinden, wie sie in einem dynamischen Markt nicht komplett den Verstand verlieren. Diese Jungs schufen das berühmte „Agile Manifest“.
Da ich ihre hochtrabenden, utopischen Slogans nicht besonders hilfreich finde, um zu verstehen, was hier eigentlich erreicht werden soll, überspringen wir die Konzernpoesie und stürzen uns direkt auf die praktische Realität.
Vor Agil war das „Wasserfall“-Modell der Branchenstandard. Wasserfall verlangte, dass ein Projekt zu 100 % geplant und dokumentiert sein muss, bevor auch nur jemand eine Tastatur ansah. Das ist eine absolute Notwendigkeit, wenn man eine Hängebrücke baut. Aber Softwareentwicklung ist kein Brückenbau. Die digitale Welt dreht sich viel schneller, und die Anforderungen der realen Welt ändern sich oft schon, sobald der Wind dreht.
Ständig tauchen mitten im Projekt neue (und manchmal sogar gute) Ideen auf, und es wäre töricht, sie nicht zu integrieren. Noch wichtiger: Man kann nicht jedes Mal alles niederbrennen und von vorn anfangen, nur weil ein Stakeholder unter der Dusche einen Geistesblitz hatte. Agil war der Versuch, sich an diese volatile Realität anzupassen und die Softwareentwicklung von einem starren, deterministischen Prozess in einen kontinuierlichen Lernprozess zu verwandeln.
Die Kernidee? Wir akzeptieren, dass unser Wissen zu Beginn erschreckend unvollständig ist. Wir bauen nur ein kleines Stück, holen Feedback ein und aktualisieren unsere Pläne täglich. Wie sich Arbeitsstunden und Budgets am Ende des Tages tatsächlich verhalten, wird unglaublich schwer zu messen, aber dieses ständige „agil sein müssen“ ist schlicht die Realität des Mediums. Man kann nicht planen, was man nicht planen kann – also erfindet man eine Methodik, damit diese Unberechenbarkeit wenigstens professionell klingt.
So weit, so gut. Schauen wir uns die Anwendungsfälle an.
Agil für Freelancer (Wahnsinn und Bankrott)
Ich bin Freelancer. Ich baue hauptsächlich Marketing-Websites für kleine und mittlere Unternehmen. Diese Projekte dauern meistens etwa 15 Arbeitstage und kosten um die 9.000 €. Eine solche Website ist ein relativ simples Konstrukt. Basierend auf Best Practices und Standard-UI-Mustern erfordern sie vor dem Launch nur sehr wenig User-Testing. Deshalb sind sie auch so leicht zu planen: Briefing, Wettbewerbsanalyse, Seitenarchitektur, Asset-Erstellung, Build, Design, Iteration.
Das, meine Freunde, ist ein Wasserfall – und er funktioniert perfekt, um Zeitpläne vorhersehbar und Kunden bei Verstand zu halten. Kunden wollen fast immer einen Festpreis. Mit einer Wasserfallstruktur ist das kein Problem; ich brauche einfach nur ein anständiges Briefing.
Die Tatsache, dass ich gerne mal mitten im Projekt ein paar architektonische Anpassungen kostenlos umsetze, macht mich nicht „agil“ – das heißt einfach nur, dass ich flexibel bin. Hauptsächlich, weil es weniger schmerzhaft ist, als den Zeitplan für neue Budgetverhandlungen anzuhalten. Im schlimmsten Fall berechne ich ein oder zwei zusätzliche Tage, wenn ein Modul gebaut werden muss, das wirklich nicht im Briefing stand. Damit kommt jeder klar.
Machen wir uns nichts vor: Wenn du Freelancer bist und überlegst, „agil“ zu arbeiten, weil du denkst, das verschafft dir einen Vorteil (oder wahrscheinlicher: weil du einfach panische Angst hast, einen Kunden zu verlieren, der sich weigert, ein anständiges Briefing zu schreiben), dann meldest du dich freiwillig für unbezahlten Scope Creep. Kleine Kunden wollen nicht lernen, sich anpassen und iterieren; sie wollen eine Website für 9.000 € bis nächsten Dienstag. Ein richtiges Erstbriefing zu liefern, ist etwas, das Kunden liebend gerne vor sich herschieben. Wenn du das auch noch unterstützt und einfach anfängst, irgendwelches Zeug zu kreieren, verschwendest du aktiv die Zeit aller Beteiligten. Das Projekt wird am Ende ohnehin erst dann fertig sein, wenn endlich ein richtiges Briefing vorliegt. Wenn es für dich cool ist, Wegwerf-Arbeit zu produzieren, während dir dieses Briefing über sechs Monate hinweg tröpfchenweise serviert wird – dann beneide ich dich um deinen Enthusiasmus. Aber du wirst wahnsinnig werden, wenn du das zu lange durchziehst, vorausgesetzt, du bist nicht zufällig der Buddha und hast keinerlei Lebenshaltungskosten.
Agil für Agenturen (Der Fleischwolf)
In der Welt der kleinen und mittleren Agenturen, die in der Regel für größere Unternehmen arbeiten, ist Agilität kein Buzzword; es ist eine grundlegende Überlebenstaktik. Agenturen sind der Fleischwolf, in dem korporatives „Agil“ auf die tatsächliche, unerbittliche finanzielle Realität trifft. Sich mit den chaotischen Management-Launen riesiger Kunden herumzuschlagen, ist für sie eine absolute Notwendigkeit, um im Geschäft zu bleiben – denn wenn sie es nicht tun, macht es jemand anderes.
Hier agil zu sein ist überlebenswichtig, aber das Ausbalancieren dieser extremen Flexibilität mit einem verlässlichen Agentureinkommen ist schwarze Magie. Es erfordert ein gnadenlos diszipliniertes Team, bei dem Ressourcen im Handumdrehen neu zugewiesen werden können, und einen Account Manager, der weniger als Verkäufer, sondern vielmehr als Geiselnehmer-Verhandler und klinischer Psychologe agiert. Sie sind es, die regelmäßig diese gefürchteten Budgetgespräche initiieren müssen, damit die Agentur nicht ausblutet und an der ganzen „Agilität“ des Kunden bankrottgeht. Ich habe in diesen Schützengräben gearbeitet, und auch wenn es gelegentlich Stress-Migräne auslöst, funktioniert es mit der richtigen Führung tatsächlich.
Agil in Großkonzernen (Die perfekte Tarnung)
In internationalen Konglomeraten ist „Agil“ keine Methodik; es ist ein emergenter biologischer Abwehrmechanismus. Wenn ein Unternehmen den Punkt erreicht, an dem es „too big to fail“ ist, wird die Notwendigkeit, funktionierende Ergebnisse zu liefern, völlig nebensächlich im Vergleich zum Komfort und der Unverbindlichkeit der mittleren Managementebene. Willkommen im „Bullshit-Job“-Gleichgewicht.
Das ist keine bösartige Verschwörung; es ist ein stiller, unausgesprochener Pakt der gegenseitigen zugesicherten Zerstörung, geschmiedet von Leuten, die instinktiv erkennen, dass tatsächliche Arbeit ihrem kollektiven Stresslevel schadet. Vor Agile war es harte Arbeit, die eigene Leistungslosigkeit zu verbergen. Man musste aktiv gestresst aussehen oder zielstrebig mit einem Laptop über die Flure eilen. Aber Corporate Agile bietet die perfekte, von der HR-Abteilung abgesegnete Tarnung für ein unternehmensweites, stilles Abkommen: Ich entlarve deinen performativen Bullshit nicht, wenn du meinen nicht entlarvst, sodass wir alle um 11:59 Uhr sicher in die Mittagspause teleportieren und exakt um 17:00 Uhr nach Hause abhauen können.
Die Scrum-Rituale unterstützen dieses Ökosystem makellos:
- Stand-ups ermöglichen es jedem, an drei aufeinanderfolgenden Tagen öffentlich zu erklären, dass man „an einem Ticket arbeitet“, ohne beweisen zu müssen, dass auch nur eine einzige Zeile Code tatsächlich geschrieben wurde.
- Planning Poker ist ein mathematisch sanktionierter Weg, Zeitpläne künstlich aufzublähen und ein zweistündiges Text-Update in eine „5-Punkte-Story“ zu verwandeln, die natürlich einen vollen zweiwöchigen Sprint in Anspruch nimmt.
- Retrospektiven bieten einen therapeutischen, vorgeschriebenen Raum, um sich über systemische „Blocker“ zu beschweren, was jedem eine vorab genehmigte Ausrede dafür liefert, warum absolut nichts erledigt wurde.
All das wird vom Scrum Master überwacht. In 90 % der Fällen ist das eine Person völlig ohne technische Fähigkeiten oder Kenntnisse, die gutes Geld damit verdient, ein dummes Kinderspiel zu leiten, während sie sich auf einem leichten Macht-Trip befindet. (Disclaimer: Wenn du zu den 10 % der Scrum Master gehörst, die hochtechnische Bulldozer sind und gewaltsam Unternehmensblockaden aus dem Weg räumen, damit deine Entwickler tatsächlich coden können, schließ dich bitte umgehend von meiner Satire aus. Ich sehe dich, und ich liebe dich.)
Aber die ultimative Pointe von Agile bei den Multis? Das große Finale ist immer eine massive, unverrückbare, panikauslösende Launch-Deadline. Was sie dort tatsächlich praktizieren, ist Water-Scrum-Fall: Planen wie im Wasserfall, agieren wie bei Scrum in der Mitte (durch sinnlose Post-it-Rituale und Buzzwords) und launchen wie im Wasserfall. Das Management trifft in der elften Stunde endlich ein paar vage, willkürliche Entscheidungen, und die Leute, die die eigentliche Arbeit machen, müssen 16-Stunden-Schichten schieben, um ein nutzloses Produkt auszuliefern.
Sobald es online ist, kannst auch du wieder Kaffee trinken gehen.
Fazit
Im Kern ist Agil tatsächlich eine phänomenale Methodik – aber eben nur für Teams aus hochkarätigen Profis, die unter exzellenter Führung arbeiten und den echten Wunsch haben, großartige Dinge zu bauen.
Wenn du ein Freelancer bist und versuchst, ohne eiserne Grenzen so zu arbeiten, dann fang schon mal an, einen massiven Teil deines Budgets für Therapie zurückzulegen.Wenn du eine Agentur bist, behalte den Psychologen deines Account Managers auf Kurzwahl.Und wenn du bequem bei einem internationalen Branchenriesen „agil arbeitest“, Kalender-Tetris spielst und dich hinter deinen 5-Punkte-Jira-Tickets versteckst... vergiss nie: Ein Typ, der in seinem Homeoffice in Ungarn in Unterwäsche sitzt, weiß ganz genau, was du da treibst, du kleiner Schlingel.
